El blog de Yenas

Curioseando y compartiendo

De la salud emocional en las relaciones profesionales a distancia

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Me encuentro sola en casa. En lo que, después de tres años, jamás hubiera podido imaginar que llamaría casa: Una casa de campo que no es mía, en medio de la nada, donde en esta época del año se oscurece a las 5 de la tarde y donde no hay nada a la redonda. ¿Cómo llegué hasta aquí?

Pero eso no es todo: Afortunadamente, tengo una conexión a internet y teléfono. Esto me permite llamar a Anders cuando algo se necesita, escribirle en Whatsapp a mi familia para decirles que los quiero, enviar un par de proyectos terminados a un equipo de trabajo en México, varios otros archivos a otro equipo de trabajo en México, intercambiar comunicación con personas con las que estoy colaborando de alguna forma en Malmö, Gotemburgo y Pachuca. Todo desde un ranchito en medio de la nada.

Hay quienes podrían pensar, ¡Ah! Qué vida tan relajada… Y pensar en la típica vida de campo con aire fresco, caminatas largas por el bosque, faenas como cortar leña y comer sopa de lentejas. La verdad es que no es así: Tengo tanto trabajo que apenas tengo chance de sentarme a escribir esta reflexión. Y no sólo eso, mis relaciones a distancia me causan a veces tanta o más ansiedad que mis relaciones presenciales, sean personales o de trabajo.

Pero dado que, como muchas personas, puedo comparar entre los dos casos, entiendo que hay mucho trabajo de manejo emocional por hacer en las relaciones a distancia. ¿La razón? Ojos que no ven, corazón que no siente. Pero incluso, a veces, ojos que no ven, corazón que… re-siente. ¡Siente demasiado!

En verano tuve chance de sentarme a trabajar con diversos grupos con los que trabajo a distancia. A algunos de ellos les conozco de mil años atrás, a otros les conocí apenas en el verano después de haber intercambiado información y proyectos por algunas semanas en algunos casos, o meses, en otros. En todos los casos he sentido esa extraña sensación de querer abrazar a alguien como si hubiera sido hace veinte años que no los veía pero también esa extraña familiaridad de que sabemos qué pasa en nuestras vidas (aunque no sea del todo cierto) y hablar como si nos hubiéramos visto ayer. La realidad es que el contacto personal se necesita cuando se trabaja a distancia porque a veces, en el caos de los medios, de la forma de escribir, del momento personal que cada uno pasamos, se pueden llegar a torcer muchas cosas y romperse esas frágiles relaciones basadas solamente en el intercambio de datos e impresiones tecnológicas.

Este año, concluiré mi participación en un equipo muy especial con el que trabajé a distancia por ya un poco más de tres años. De este equipo he aprendido cosas muy valiosas que escribo y comparto porque pasamos un proceso de aprendizaje muy fuerte y me encantaría poder encontrarlas en todos los equipos de trabajo a distancia en que participo, ya que al compararlos encuentro rasgos muy semejantes, y como todo equipo pasando por sus etapas de productividad. De mis compañeros en este equipo aprendí grandes cosas y me veo de repente tratando de reproducirlas e implementarlas en los otros equipos. A veces funciona y a veces no, porque cada equipo es distinto en sí mismo y en los perfiles de sus participantes. También porque yo misma tengo mucho que aprender en el proceso. Aquí tengo algunos tips:

1)    Mantener la operación lo más sencillo posible: Si nuestras funciones están claras y nuestras tareas tienen un límite de tiempo, facilitaremos la vida del equipo y también alcanzaremos metas más visibles. Mantener un orden en los archivos que compartimos es algo que debe hacerse de a poquito en cada oportunidad. Cuando perdemos el orden ponemos de cabeza al equipo.

2)    En las juntas, “anecdotear” menos y concretar el punto: Las personas mantenemos la atención y concentración en una conversación por alrededor de dos horas. Si la conversación es a distancia, tendemos a distraernos más fácilmente. Por lo cual, optimizar los puntos de la junta y compartir solo la información relevante, es esencial.

3)    Tener agendas de trabajo claras y alcanzables: Tener pocos puntos en la agenda nos da la sensación de cuestionarnos si la junta vale la pena (Aunque uno o dos puntos a tratar sean de suma importancia). Tener muchos puntos en la agenda nos frustra porque normalmente el tiempo no alcanza y no percibimos avances. Tomemos cinco minutos de la junta para decidir qué platicar en la junta y enfocarnos a ello.

4)    Respetar el tiempo y las actividades de las personas en el equipo: Es difícil llegar a acuerdos de horarios y actividades comunes cuando todos estamos en lugares diferentes. A veces en el miedo de que se nos juzgue por una actividad personal, no expresamos nuestra necesidad de salir a tiempo de la junta o bien de reprogramarla. Y eso nos trae consecuencias con las personas que de hecho, sí vemos y sí podemos hablar directamente. Procuremos ser puntuales para empezar y terminar, definamos desde un principio cuánto durará la junta. 

5)    Separar la parte de amistad de la parte productiva, pero recordarnos cuánto nos queremos: Con este equipo tuvimos a veces discusiones bastante aguerridas. Podían ser desacuerdos en puntos de vista, indicaciones de que “no anecdotéaramos” (esas me las decían mucho a mí), compartir sentimientos de frustración que luego eran tomados como reproches personales, etc. Pero creo que al final siempre logramos separar cuándo era un asunto de desahogo personal que no se debía juzgar y cuándo una situación que sí afectaba el curso de una decisión relevante para todos. Al final de cada junta, poder expresarnos lo mucho que ese equipo nos queremos unos a otros, pese al desacuerdo y decir juntos nuestro lema, era como un FFUUFFF… expirar. La junta terminó y hoy aprendimos algo nuevo. No todos los equipos tienen que amarse unos a otros, pero expresar apreciación es un motivador muy poderoso. 

6)    No tomar nada personal: Claro que éste es uno de los más difíciles. Todos nos reflejamos en los demás, pero es muy claro que en las relaciones a distancia (y especialmente en las laborales) a veces nos proyectamos mucho más en las personas de lo que creemos. Es posible que hayamos tenido un mal día, una discusión por fuera, estemos enfermos o cansados, y no lo decimos. Pero lo expresamos a veces en el tono en que escribimos o hablamos en una junta virtual. Qué importante es desahogar todo esto antes de comenzar, pues no siempre el enojo, cansancio o frustración van en contra del equipo de trabajo. Pero si con toda la razón, alguien hace una observación relativa a la forma de trabajo o las expectativas diferentes, hay que tomarla como o que es, una observación. Si hay elementos para demostrar que la observación se basa en una percepción errónea, con mucha calma demostrarlo. Pero si no, tomar lo que es mejor para el crecimiento personal y del equipo, y seguir adelante.

7)    Cuidar el tono: A veces lo que más falla en estas observaciones, de hecho, es el tono con el que nos las dicen o las decimos, y no tanto el contenido. En este equipo me tocó una ocasión en que ciertas observaciones subieron de tono por varios minutos entre tres personas, lo más curioso es que en algún punto se enfrascaron en el tono… pero las tres estaban diciendo exactamente lo mismo. Evidentemente en algún momento, cuando el moderador expresó su impresión sobre la discusión, las tres personas se disculparon. No hay nada nuevo en esto: Cuando alguien hace una observación en tono acusatorio, lo más natural es que la otra parte busque defenderse. Observaciones y defensas pueden hacerse de forma muy asertiva si tenemos por objetivo clarificar más que acusar, y avanzar más que defender. El tono verbal en una junta en skype es mucho más claro, pero el tono escrito en un chat puede ser muy confuso, recordemos que en el intercambio de un mensaje, casi el 40% del mensaje es corporal, el otro 30% es la emoción y exagero si digo un 10% es el mensaje en sí. Así que, dado que no estamos viendo a la persona cuando escribe de una u otra forma, sólo vemos el 10% de su mensaje. No demos por hecho el 90% restante. Si voy a hacer una observación o responder a una observación, ser lo más asertivo posible. Separar emoción de hecho, la emoción no se juzga, el hecho es lo que se discute. 

8)    Cuidar la relación personal: En este equipo éramos amigos antes de compañeros de proyecto. Así que de repente nos extrañaba que los mails que recibíamos de cada uno eran de los pendientes y no de la comida familiar o el evento, así que nos tomamos algunas sesiones exclusivamente para echarnos un café junto al skype en vez de trabajar. Y siempre fue rico escuchar a mis compañeros como nos conocíamos, contarnos chistes y escuchar nuestras risas, que alimentan la percepción de que es una persona con la que estás trabajando. A veces, de hecho, se necesitan espacios para regaderear las emociones para saber dónde estamos como personas que son parte de un equipo, y no sólo como el equipo que produce. Cuando hablamos de emociones, me refiero a una sesión en la que sólo compartamos asertivamente lo que sentimos respecto al trabajo en equipo, nos digamos lo que apreciamos de los otros y no juzguemos nada de esto. Para mí es un honor haber trabajado con ese equipo y haber alcanzado grandes logros, incluso terminaré mi periodo de trabajo con lazos personales mucho más fuertes con mis compañeros que cuando inciamos. Si no, ¿Cuál hubiera sido el chiste?  Considero que en un equipo a distancia, el cultivar una relación personal es de hecho, mucho más necesario que en un equipo presencial, especialmente cuando no nos hemos conocido antes como amigos, sino solamente como colaboradores. La apreciación es incluso, la que genera un sentido de pertenencia al equipo: Uno quiere estar en un proyecto que sea igualmente productivo como satisfactorio.

En verano, me senté a platicar con uno de mis ex-compañeros de este equipo, un consultor muy dedicado y reflexionamos juntos un poco estas relaciones a distancia. Él me contaba cómo en su empresa, han estudiado las jerarquías de comunicación. Mientras más prioridad le das al mensaje, se debería buscar un medio más adecuado para hacerlo llegar:

a)    Persona a persona: es el nivel más profundo de comunicación. La retroalimentación es inmediata, la lectura del mensaje, completa. Puedes ver la reacción de la persona desde su mensaje oral y su comunicación no verbal. Puedes responder a su emoción en ese mismo momento.

b)    Grupos presenciales: Las sesiones grupales permiten contactar emociones e impresiones, identificarse con algunas de ellas, dar retroalimentación general. A veces falta un contacto más personal para cuestiones particulares.

c)     Teléfono: Parecería increíble, pero el teléfono hoy en día es una herramienta mucho más personal, pues hay que tomarse la molestia de marcar un número de alcance personal. Además, la conversación telefónica hoy en día tiene una calidad excelente, al menos en números fijos. Evidentemente falta una lectura del gesto o el lenguaje corporal, pero una conversación ininterrumpida y personal se agradece mucho.

d)    Medios sociales: Hoy en día la gente está al pendiente de sus perfiles en FB, TW y otros. Muchos de nosotros hemos dejado de usar la herramienta para un uso más personal y la usamos para trabajar. Así que seguramente si envías un mensaje se recibirá, aunque no des por hecho que se leerá como esperas.

e)    Skype: En esencia skype o hangouts son ideas brillantes, la cosa es que todavía no tienen la calidad necesaria para mantener llamadas por mucho tiempo o bien para muchos miembros. También depende de la buena calidad de conexión y equipo de las personas involucradas en la conversación.

f)     Correo electrónico: El correo electrónico está en una prioridad muy baja. Tal vez porque hace unos años, de repente todo el mundo mandaba un montón de spam y entonces la gente ya no compartía su correo con otras personas y lo usaba por mero trámite para perfiles en medios sociales, comprar en internet u otras transacciones que no tenían nada que ver con el correo en sí. Muchos hemos abierto cuentas de correo alternativas que usamos estrictamente para trabajar, pero que no checamos a menos que alguien nos diga “te mandé por correo…”

Evidentemente, ningún tipo de tecnología sustituirá el contacto personal, el mirar a los ojos, el tocar el hombro de la otra persona, el reírse a carcajadas y contagiarse hasta un bostezo, para acordar que necesitamos un café y que tomamos una pausa.

Pero también creo que un balance emocional personal nos ayuda mucho a pasar por las sesiones virtuales sin que entremos en polémicas o en discusiones que roban la energía del equipo. La verdad es que las herramientas virtuales que usamos, no siempre reflejan la realidad. Así que es difícil hacerse una idea de lo que las otras personas de nuestro equipo están pasando realmente cuando nos responden una cosa o la otra. Normalmente lo respondemos a como nosotros (yo) lo estamos pasando en ese momento.

He visto personas en mis equipos irse y volver. Algunas francamente molestas. Hace unos meses me enteré que una compañera que estaba en uno de mis equipos, tenía un resentimiento contra el equipo y que por eso nos había dejado de hablar. Fue una cosa rara, porque ella dio otros motivos para salir del equipo, y acabamos aparentemente bien. Pero resulta que era un asunto personal con uno de los otros compañeros, nunca dijo nada. Y meses después me enteré que ella todavía tenía ese pendiente, y de hecho, casi tres años después de su salida, esperaba una disculpa… que supongo que nunca llegó, porque no se lo hizo saber a quien correspondía decírselo. Aprendizaje: No dar por hecho que el resto del equipo sabe lo que yo pienso y siento, si no me he tomado la molestia de compartírselos. Como equipo, podríamos tomarnos un tiempo para retroalimentarnos con cada persona, especialmente cuando se van: Qué falló, qué necesita desahogar, qué necesitamos mejorar, qué sí estamos haciendo bien. Seremos ciegos a nuestros errores si no nos empeñamos en verlos.

En otro equipo, el líder tuvo por años una actitud bastante arrogante y demandante. Su frustración era evidente, pues a su parecer, nadie hacía o decía o colaboraba de la forma correcta y esperada. Él es un gran idealista, y su idea en verdad enamoraba a muchos colaboradores que querían ser parte del equipo. Pero ya en el trajinar de las juntas, de proyectos y especialmente cuando había algún atolladero, él se enojaba de tal forma que la gente (que tenía una imagen e idea de él totalmente distinta) se asustaba o se ofendía y se iba del equipo. Lo ví hacerse de palabras con mucha gente, lo ví aplicar el chantaje de “yo que lo he dado todo por este proyecto” mientras los demás se sentían totalmente ignorados en su esfuerzo, cualquiera que haya sido. Pero también lo ví reconocer sus errores humildemente y convertirse en el líder que el proyecto necesitaba. Lo ví disculparse con gente que en verdad era muy valiosa para el equipo. En algún punto, reconoció que las áreas operativas, o sea el “aterrizar el sueño” no eran su fuerte, y que en verdad necesitaba de colaboradores que le ayudaran a poner los pies sobre la tierra y a encauzar esa energía en bien del proyecto. Aprendió cuidadosamente a entender cuándo una reacción era un capricho suyo y cuando en verdad se ameritaba una observación, aprendió a hacerla asertivamente. Aprendió a dar retroalimentación muy efectiva que no solamente hacía notar los errores, pero también los aciertos de la gente, de forma que todos nos sintiéramos apreciados y productivos, en un proceso de aprendizaje continuo. También los que fuimos parte de ese equipo aprendimos a ver que el líder que a veces ponemos en un pedestal es una persona de carne y hueso y que siente emociones al igual que todos los demás. Aprendizaje: Un buen líder se muestra a sí mismo como humano y busca reflejar hacia los demás los ideales del proyecto, pero la humildad ante todo será la que haga al líder ser realmente seguido por los demás. La empatía es una habilidad fundamental para un líder que busca equipos duraderos, mejor aún si busca contagiarla.

En todo equipo existen “los entusiastas”. Los entusiastas reconocen al líder y al valor de su idea y se unen. ¿Qué sería de un gran líder y una gran idea sin entusiastas que la secunden? Algunos entusiastas se reconocen a sí mismos líderes, otros no. Así que son proactivos, pero también pueden ser los que meten ruido en las discusiones. Expresan abiertamente sus desacuerdos y pueden llegar a polarizar al equipo (consciente o inconscientemente). Los entusiastas son fabulosos porque aportan una gran fuerza al equipo, motivan mucho al líder. Pero también son quienes pueden exasperarlos más, especialmente cuando no están de acuerdo. En las discusiones que vi entre líder/entusiasta, me percaté que mucho es la emoción de fondo y el no entender nuevamente las capacidades y especialidades del otro. El entusiasta tiene una visión más práctica, y busca apoyar con una estrategia al líder. Las discusiones entre el líder y el entusiasta pueden ser porque no se alcanza a visualizar la visión global del líder y entonces se vuelve difícil para el entusiasta generar una estrategia práctica. También porque es cierto que la realidad plantea situaciones que están fuera de la mente del idealista. O simple y sencillamente, entre dos que tienen cualidades de liderazgo, porque hay diferencia en sus estilos de liderear. A veces hasta parecen antagónicos, cuando la realidad es que ambos tienen puesta la mira en el mismo objetivo, pero tienen métodos o herramientas distintas para llegar a él. Aprendizaje: En todos los casos, aprendí que el comunicar claramente y con la menor dosis de apasionamiento posible, despersonalizando casos y situaciones e incluso con ejemplos prácticos ayuda a clarificar la discusión y llegar a acuerdos. Pero para hacer esto hay que estar dispuesto a escuchar. A tomar un turno para hablar y otro para dejar que el otro hable, sin interrumpir. A salir del “yo” y entender el “nosotros” dentro del proyecto. A veces este tipo de discusiones no se resuelve en una junta, a veces es necesario que uno digiera toda la información para la siguiente sesión, y es válido expresar que necesita tiempo para analizarlo y responder.

Una figura que llegué a admirar mucho en un equipo, fue la del moderador. Este era como un sabio, que tenía clarísimo cuando algo no iba en la junta, cuando algo se estaba extendiendo, cuando hablábamos mucho sin llegar a nada. Con mucha calma, pero con mucha firmeza, se escuchaba su voz entre la discusión para decir… “Concluyamos el punto”, o “¿Podrías resumir tu aportación?” o aún un muy sencillo “Estamos cortos de tiempo” e incluso el muy temido “Estás anecdoteando, concreta por favor” (que aprendí a agradecer mucho). Esta persona tenía un carácter especial porque entendía la agenda como ninguno y era como un observador, aunque cuando hablaba sus aportaciones eran impecables, pensadas, analizadas. Sin apasionamientos ayudaba a los que discutían a entender si algo venía de su emoción o de algún hecho concreto. Si venía de la emoción, les ayudaba a procesarlo de forma que no obstaculizara la productividad del resto del equipo. Necesitamos uno de estos en cada equipo, pero también necesitamos aprender a ser elocuentes todos desde nuestras posiciones. En un equipo nos acostumbramos a tener este moderador, pero cuando tuvo que retirarse del equipo no dudo equivocarme al expresar que todos nos sentimos un poco perdidos sin su claridad. Aprendizaje: La ecuanimidad nos ayuda a priorizar y a ser efectivos.

Un último perfil que me gustaría compartir es el del miembro del equipo que “aparenta” estar callado o tener una poca participación. Enfatizo, “aparenta”. En realidad este miembro podría ser uno de los entusiastas más fieles al proyecto y su capacidad es más práctica. A veces los que más hablan podrían enfadarse con esta persona porque “parece” que hace poco (sólo porque habla poco). Pero nuevamente, la junta virtual no siempre refleja la realidad. Entonces, en la realidad esta persona podría estar haciendo mucho más que todos los demás. Es la que después de la junta, aunque no haya externado tantas opiniones, retoma los contactos y los pendientes, realiza varias tareas a la vez, y entiende y procesa las prioridades. Aprendizaje: Remitámonos a los hechos varias veces para entender cómo las personas están aportando al equipo. No siempre es como lo esperamos.

Dicen que el primer paso para enmendar un error, es reconocer que lo estamos cometiendo. Sé que muchos nos podemos ver reflejados en estas descripciones, y no describo a un equipo en especial si no a un poco de todos… Pues he entendido a través de los años que simplemente todos tomamos un rol activo en el equipo, pero las relaciones que emanen de esta interacción son enteramente nuestra responsabilidad. Al final, es importante lograr un resultado, pero es igualmente importante entender que los equipos los formamos personas.

Mi moderador hubiera dicho, “Anecdoteaste todo este post” y es cierto. Así fue. Gracias por el aprendizaje. Para leer más:

The characteristics of effective virtual teams

El desafío de liderar un equipo a distancia

Los 7 hábitos de los equipos virtuales altamente efectivos

Autor: yenas

Diseñadora, viajera, aventurera, que goza de la vida y se sorprende con ella a cada momento.

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